近日，安踏在北京宣布，与NBA中国结成长期的战略合作伙伴，安踏正式成为NBA官方市场合作伙伴和NBA授权商。对于安踏而言，这次合作有了 一个更深层次的价值，就是NBA首次授权中国的体育用品公司可以使用联名品牌，安踏可以推出全系列的，带有球队和联盟标志的安踏-NBA联名品牌的运动鞋 和配件，在线下店和电商渠道销售。

　　在安踏董事局主席兼CEO丁世忠看来，与NBA中国的合作，不仅仅是多了一个体育营销的平台，更重要的是授权品牌的推出，让安踏的多品牌战略有了更多的着力点。

　　转型：从三年前开始

　　中国的体育用品市场，这几年基本上是负面的声音：企业销售负增长，关店潮，库存高企……安踏也不例外，2012年和2013年出现了销售收入和利润的负增长，那时，丁世忠就开始思考安踏转型和企业变革的问题，考虑安踏品牌下一步如何做，商业模式和发展战略如何创新。

　　丁世忠告诉记者，过去两年里，安踏已经开始提出战略转型，一方面，从品牌+批发的模式向品牌+零售的模式转型;另一方面，从单一品牌向多品牌的模式转型，而与NBA中国的战略合作，对于安踏的多品牌战略起到了一个支撑的作用。

　　去年初，安踏根据行业情况以及自身情况制定并启动了“以零售为导向”，从品牌力提升、零售文化建设、管理效率提升、商品竞争力提升、柔性化供应链、库存有效控制、渠道优化等方面着手，对企业进行了全方位的转型升级。

　 　中国的渠道基本上分为三种：街边专卖店渠道，购物中心渠道和电子商务渠道。由于中国缺乏大的全国性零售商，依靠单一品牌覆盖所有渠道类型是不现实的。例 如，用安踏这个单一品牌要想覆盖所有街店、购物中心渠道就显得很吃力，而斐乐品牌的推出，则弥补了这一短板，斐乐更好地覆盖了购物中心的渠道，与安踏形成 了渠道上的差异化和互补。

　　对于安踏而言，与NBA中国的合作，不仅仅是品牌背书的关系，是一个授权商品的合作，推出联名品牌商品和NBA独立品牌产品，其中，NBA独立品牌产品可以看做是安踏的一个全新的品牌，为了不与其他品牌形成竞争和混淆，丁世忠把NBA独立品牌产品放在了电商渠道销售。

　 　丁世忠坦言，安踏之前在篮球鞋市场上做得并不好，但是耐克在中国市场上一年也只是销售几百万双篮球鞋，因此，差距也不是很大，有的追。“这次安踏推出高 性价比的NBA联名品牌的篮球鞋，借助NBA的品牌背书，以大众化的价格，一定会让耐克、阿迪的老板睡不好了。”丁世忠笑着说。

　　营销：聚焦和效率

　 　在安踏副总裁张涛看来，多年来，安踏的体育营销策略还是比较清晰的，基本上是两条线：一条线是围绕中国奥委会，追求代表中国体育、代表体育精髓，先后拿 下了中国的举重、摔跤、柔道等项目，今年又拿下了体操，可谓全方位出击;另外一条线，就是专业化，主要集中在跑步、篮球等项目上，例如推动29个城市联动 一起跑马拉松活动，与NBA中国的战略合作，发力篮球鞋市场。

　　在体育赞助方面，安踏则强调赞助的效率化。

　　丁世忠坦言，前几年安踏也有与NBA中国合作的机会，但是那时候NBA中国与中国体育用品公司的合作还仅限于品牌传播的层面，并不具备落地的价值，所以安踏选择了当时看起来性价比更高的CBA。

　 　如今，NBA对于中国的体育品牌而言，既具有了品牌符号的价值，又可以落地，形成有价值的商品，这样的赞助和合作，对于安踏而言是很有吸引力的。“其实 我们一直都在寻找合适的体育资源，与NBA中国是全方位的合作，NBA的符号不仅仅是用在传播上，更重要的是可以用在商品上，而且NBA有30个球队的品 牌可以使用。”丁世忠表示。

　　此外，安踏的体育营销一直聚焦在中国体育上，因此，与中国奥委会合作，与CBA合作，与中国体操队合作等一系列的合作，都是聚焦在中国市场。

　　篮球始终是安踏最重视的运动项目。“过去我们请一个NBA球星代言的费用是300~500万美元，对于安踏而言，如果开发的明星款球鞋卖不出5万双，那就一定是失败的。耐克垄断了NBA80%的球星，我们只签约一两个NBA球星怎么玩?”丁世忠反问。

　 　2014年上半年的年报显示：安踏的销售额和利润都占据了中国体育运动品牌的第一，成为国内体育品牌的老大，但是与耐克、阿迪达斯的差距还是比较大。 “目前，在中国市场上，我们的市场份额和国际品牌相比，还是有一定差距的，未来，我们希望能够更进一步，不仅仅是市场份额改善，我个人更看重安踏在中国体 育用品市场的江湖地位。”对于安踏的未来，丁世忠给了一个耐人寻味的答案。

　　拥抱电商渠道

　 　电商渠道的崛起，让中国的体育用品企业又爱又恨，一方面，电商渠道影响力巨大，不得不拥抱;另一方面，电商渠道与线下渠道如何和平共处，却是各大体育用 品企业一直头疼的事情。因此，在过去很多年，中国的体育用品企业多数都还是把电子商务当作清库存的渠道，并没有真正重视这个渠道的开发。

　　丁世忠坦言，过去几年，虽然安踏的电商发展不错，但是整体规模仍然不大。在北京奥运会后的几年，很多体育用品企业都把电商当作处理库存的渠道;现在企业认识到电商渠道应该与线下渠道做到差异化，推出不同款式的产品，错位销售。

　 　据悉，安踏推出的NBA授权商品分为两种，一种是联名品牌logo的产品，电商和线下渠道同时销售，一种是NBA单标的产品，只在电商渠道销售。未来， 安踏的渠道策略就是用NBA的授权品牌主打电商渠道，安踏品牌覆盖二三线城市的街店渠道，斐乐主攻一二线城市的购物中心渠道，实现多品牌全渠道的差异化战 略。

　　在丁世忠看来，推出联名品牌的产品不仅仅是为了提升品牌，也为了提高安踏品牌的专业度;而独立标的产品作为安踏的一个多品牌战略中 的重要品牌，未来承担着在电商渠道扩大销售的战略地位，目前，尽管安踏的电商渠道每年销售都是翻番的增长，但占比却不到总营收的5%，有了NBA独立标产 品的支持，丁世忠希望未来几年，电商渠道的销售每年可以实现倍速的增长。

　　场外点评：张庆北京关键之道体育咨询公司创始人

　 　坦白说，和耐克相比，本土运动用品品牌的差距还不小;不过，差距的存在并不能完全归结于企业自身的努力程度，事实上，运动品牌的发展植根于所在市场的运 动消费环境。在中国，无论是娱乐观赏型，还是参与体验型的消费支出，都与欧美发达国家有着很大差距。耐克和阿迪达斯不仅在欧美市场创造可观主营业务收入， 而且携其所先占的运动资源优势杀向新兴市场国家时，依然能够保持领先优势。当然，差距即机会，本土品牌存在有“以空间换时间”。