啸灵刚从上海回来，终于达成与美邦的首席信息官闵捷的交流，闵捷从去年开始负责推动和执行美邦的转型落地，是此次美邦转型战略的关键人物，这次 终于完整了解网上四处流传的美邦到底怎么看自己。首先感谢闵捷的分享，先预告下，这是一篇长文，这是闵捷第一次接受正式的媒体采访，内容有点多。

　 　先简单介绍下美邦话题的背景：2013年是美邦的转型年，它开始百城百店的体验店打造计划，重拾电商业务回购邦购网，整合实体店零售系统、电商零售体系 和供应链管理系统。有分析人士评价， 美邦是国内服装行业最早具有互联网意识的企业，也是业内首家实质性进行O2O布局的公司 。

　　让啸灵感兴趣的是，这次转型最引人注目的是美邦打造的体验店，加入咖啡店、书店、Wifi、Pad等元素，引来不少业界人士会前往门店观摩，看装修实地感受体验门店服务，有的人还和啸灵分享参观感受，闵捷说，有的同行还提出希望他介绍美邦的O2O系统。

　 　对此，闵捷有些无奈，“O2O其实不是一套系统，也不是一种模式。”他甚至坦言，“其实我不太喜欢O2O这个词， 美邦最初的想法是希望打造无边界零售 ”。他回忆，无边界零售的想法源于2009年他开始筹建邦购网，当时美邦的初衷是打造独立平台，打破门店的桎梏，过去两年消费者的进店率问题正在成为传统 零售业一大挑战。对于传统零售品牌来说，消费者进店数量的下滑意味着品牌和消费者交互的机会在减少，美邦亟需重新定义它和消费者的连接方式，过去美邦以四 面墙定义门店，现在看来不能止于四面墙，还需要更广泛的区间。

　　按照传统服饰业的逻辑，服饰品牌每年都在开出更多的门店，直至扩张到几千 家门店，门店解决的是容纳更多的消费者的体验问题，解决的是门店覆盖率的问题，但是随着移动互联网的发展，情况变了，门店似乎开地越多消亡地越快。这样的 变化让美邦等服饰品牌措手不及，过去这些线下门店的租约一般是5到10年，闵捷打了一个比喻，“就像挖好了战壕，有人突然告诉你要变成步兵”!

　　闵捷说他和同事经常感叹，“去年双11在淘宝现场看到350亿的产生，今年春节微信红包大火，明年小米的销售额可能要过1000亿，这个世界好像变化太快了”!最后大家的问题是，中国的零售环境特别不一样，这是很大的问题，怎么应对这些剧烈的变化?

　 　现在回头看，美邦的高层都庆幸，当初打造邦购网是一个明智的决定，除了拥有自己的独立平台这一收获，最大的收获是积攒了互联网的经验。这样的经验认识包 括，即使美邦到天猫上开旗舰店，最后比拼的还是品牌力，品牌力决定生意的好坏。其中最核心的一条经验是—— 减少消费者最终满足需求的步骤，这些经验现在被用于门店和其他线上接触点的布局。

　　闵捷表示，美邦经营品牌力的逻辑是， 以移动互联的手段将互联网、线下门店的鸿沟拉平，形成一个真正无边界的零售状态 ，消费者可以通过门店、微信、微博、邦购网等多个接触点与美邦进行无边界交互。而美邦 通过各个接触点加大和消费者的接触点和时间，增强客户体验和提供更多服务。 从去年开始，美邦进行门店改造、微信、支付宝钱包等布局努力都源于这一出发点。

　　“如果今天人们从系统的角度、从品牌商的角度看美邦的改变，会看不到美邦的变化，无论是O2O也好，无边界零售也好，其实一定要从消费者的视角来看美邦。”闵捷表示，“今天大家最好忘记上海延庆店、忘记新开的重庆新华国际店、忘记那11家所谓很有科技含量的门店”。

　 　根据美邦2月末发布的2013业绩快报显示，美邦2013年度净利下降49%至4.32亿元，上年同期净利为8.5亿元。财报同时显示，去年美邦营业收 入为78.9亿元，同比下降17%，营业利润为5.43亿元，同比下降39%。美邦方面认为，大环境不佳使公司营收和净利下滑。尽管从目前来看美邦的各项 财务数据不见起色，不过闵捷和美邦其他高层对改革的信心充足。

　　“对我们来说，我们现在不做一定会死，做也许还会活着，只是抱着这个想 法”。闵捷表示，当然美邦的信心很大部分源于美邦创始人及董事长周成建本人坚定的决心，“在服装圈里，周总是一个创新求变，对自己和团队要求都很苛刻的 人，但是变革的时代需要这样的人，其实他的苛刻是一种巨大的鞭策和帮助，他一旦认可的事情会咬紧不放松，而且他不在乎投入，因为赚钱对他来说已经是次要的 需求了”。