这导致过去四年，COACH管理层一直处于动荡之中，从男装、女装到创意总监等均如此。2010年，它从Converse挖来了杰佛瑞路乌尔 (Jeffrey Uhl)开拓男士配饰系列。此项业务非常成功，COACH在两年后加大了投资。2013财年，其男士产品销售额达到6亿美元，比2010财年大幅增长6倍 之多，这一细分市场甚至为COACH贡献了总销售额的12%。现在COACH零售店均有专门的橱窗和入口展示男士系列，甚至会占据约三分之一的店面空间。 除此之外，COACH还邀请曾在Paul Smith担任女装创意总监长达16年的桑德拉路希尔(Sandra Hill )负责成立女装团队，并推出此类产品。

　　有时，变革甚至可能会恶化局势。一个失败的案例就是JC Penny的转型。2012年，新任CEO 罗恩路约翰逊(Ron Johnson)上台后，希望JC Penny摆脱既往折扣百货店的形象。他消除了折扣券，且对旗下品牌进行重新整合。但最终客户并不买账，JC Penny同店销售仍大幅下滑，公司股票甚至缩水70%。罗恩路约翰逊最终被迫下台。

　　维克多路路易斯应该避免重蹈类似的覆辙。他曾负责日本市场长达十年之久，战功彪炳。在其任上，COACH的市场份额整整涨了7倍。在日本市场，其产品认知度接近70%，而在中国时至今日，这一数字仅有16%。

　 　维克多路路易斯因此令人刮目相看。2010年，他被时任董事长兼首席执行官卢路弗兰克福特(Lew Frankfort)征召回美国，升任为国际部零售业务总裁并常驻美国。这令其颇感压力—为了适应新角色，他必须迅速蜕变成全能型选手，例如学习如何管理 供应链及生产制造类员工。此外，他还需要协调董事会、股东以及投资者。

　　重压之下，维克多路路易斯不得不以马拉松纾解情绪。在过去一年 间，他已五次完赛。跑步时，他会思考诸如团队、人才、组织架构、竞争等公司内部问题。“参加马拉松比赛很像是和其他竞争对手较量。它就像生命中的一段旅 程，遇到斜坡，要努力攀登。跑得太自在，游戏就会重新洗牌。”维克多路路易斯说。他颇具忧患意识。

　　这或许与其成长经历有关。他的父辈是葡萄牙人，以农业和渔业为生。7岁时，他随父母移民到美国，其父母并不会说英语，也没有受过任何高等教育。靠岸后，全部家当仅有一个包裹、一个手提行李箱及口袋里的5美元。为了生计，他们只好去工厂务工。这是一段难捱的时光。

　 　维克多路路易斯能身居高位，全靠白手起家，他花费数十年打造它，深知输掉这一切却快得多。担任COACH CEO将开启全新的人生，他必须捍卫这一切。事实上，他一直为做好 CEO这一角色而准备着—“你必须对品牌有足够的理解和热爱;对零售业有热情;保持求知欲和好奇心;善于听取他人的建议，并加以改进。此外，还必须足够专 注、坚持。”

　　构想

　　维克多路路易斯的当务之急是拯救COACH，在公司内部，他为变革打造的新流行词是“创意与逻辑”，即把创意、设计和创造性与以知识为基础的严谨决策结合起来。在某种程度上，这是在向他的前任卢路弗兰克福特致敬。因为这种双重性曾完美地体现在弗兰克福特身上。

　 　COACH最初出身平平，但之后却成为职业女性的身份象征和时尚达人的宠爱之物，以及轻奢侈品的同义词—这一切全拜卢路弗兰克福特所赐。这位老将最终花 费35年时间，将员工不足100人，营收不足600万美元的COACH打造成为营收高达50亿美元的超级巨擘—其营收甚至比Hermes、 Burberry大得多。顶峰之时，COACH的股价一度上涨了25倍多，其毛利润率超过70%—相比之下，拉夫路劳伦(Polo Ralph Lauren)、蒂芙尼(Tiffany)等同类美国品牌不足60%。

　　它的成功催生出诸多跟随者—它们被COACH超过70%、领先业 界的毛利润率所吸引。Michael Kors每年主打的款式、材质，甚至价位、店址，与COACH的重合度极高，在产品线布局方面亦如出一辙。三年来，凭借对COACH的复 制，Michael Kors的市场份额已经从5%左右上升到大约16%。

　　在商业模式上，COACH一度堪称“创新与逻辑”结合的成功 典范。上世纪四十年代，它只是纽约的一个手工作坊，仅有6位能工巧匠，最早的产品故事可追溯到一只旧棒球手套，因其鞣制皮革质地柔软、风格简约、经久耐用 而闻名。上世纪60年代，设计师邦妮路卡辛为COACH带来手袋款型及色彩设计，甚至是外衣设计。此后的70、80年代，COACH回归皮革本身，聚焦生 产男士公文包、女士公文包、女士手袋、钱夹、皮带等品类。90年代，它推出鞋履、外套等产品，并在2001年扩充Logo(Signature C)的产品品类。

　　在卢路弗兰克福特调教之下，COACH终于突飞猛进。他领导COACH最大的一次变革发生在2000年，当时内部讨论重新定位问题，高管们在黑板上写了很多关键词。卢路弗兰克福特最后选取了“唾手可及的奢侈品”，并开始以此打造COACH。

　 　在业内，卢路弗兰克福特以特立独行著称，有三个离经叛道之举最为著名。其一，和“设计引导消费”相反，COACH生产会迅速参照消费者的反馈;其二，与 依四季出新款相反，COACH打破季节限制，按月投放新款;其三，并不坚持“原厂”生产，而将供应链配置到发展中国家和地区，以此降低采购成本，加快响应 速度。

　　他会为消费力一般的用户设置入门级产品，并在此基础上添加新品，例如特殊材质、全新设计、新实用功能等。如此提升产品价格，而又 不会丢失品牌核心。COACH平均产品售价略低于300美元，但也有超过1000美元的高档货。它甚至提供定制服务，每件单品耗时长达6至7月之久。卢路 弗兰克福也很清楚这并非COACH的品牌核心。

　　COACH真正的管理秘诀在于数字，并依此精准定价、控制成本、规避风险。纽约曼哈顿中 心城区第34街“阁楼工厂”的陈列则可以证明这一切。那里精心摆放着蝴蝶兰盆栽，咖啡和果汁随手可及，报纸和杂志收拾得井井有条。它曾是COACH公司的 厂房所在地，现在则是其总部，卢路弗兰克福特与维克多路路易斯的办公室就在这里。办公室内，最引入注目的是墙上一张张整齐排开的数据表格。这些表格列举着 各类产品和各门店的每日及每周销售报告。每份数据都被精确分析，以便掌握每一家店接待的总人数、购买产品的顾客在总人数中所占的比例、所购产品以及消费 额。它还密切关注全球各门店的商品摆放计划，每一家门店会以此更换旧产品、摆放新产品。

　　COACH以此进行精密运转。它每年用于消费者 研究的资金高达数百万美元，每隔3个月公司就会对数以万计的女性消费者开展调查，询问其对时尚、经济预期和消费习惯的看法。COACH得以通透地了解每一 个市场。日本及美国皆如此。有数据显示，美国消费者一年平均买4个手包，衣柜中平均有12至15个手包，还会根据季节和场合的不同更换手包。其中 COACH约占消费族群手包总量的35%。但在最高档的消费者中，COACH手包仅占1至2个。比较之下，日本女人购买手包并不多，但更注重场合和时间。 她们平均每年买2个包，柜子里通常只有6至7个包，但平均价位是美国人的4倍。

　　通过强大的数据分析工具，COACH可以在9个月前就规划好下一年所需款式与每个消费市场的需求数量。它能精确到每个国家的不同年龄女性每年会买几个手袋及以及平均单价。精于此道的COACH甚至得以在2008年之前就预测到金融危机的来临。

　 　奢侈品市场的变化亦被探知。在全球奢侈品配饰消费中，男士奢侈品包袋消费占消费总额的15%至18%，而在中国，这一数字高达40%。COACH火速进 入，因此斩获颇丰。调查还发现，中国人的信用卡较少而现金更多，加之人民币的面值比美元小，它因此改进了男士钱包，其插卡口不多，但现金口很厚。除了精准 控制，超前的理念、精良的制作以及品牌活力亦令COACH一鸣惊人。卢路弗兰克福特的独特理念是，在物质富裕、资讯发达的现代社会，单靠品质和功能性不能 满足现代消费者的需求，他们更在意和追求的是随身携带是否愉悦、是否漂亮等“感性”需求。因此在品质和功能性之外，COACH一直大力提倡产品的“感性需 求”。

　　为了实现这一点，卢路弗兰克福特乐于开出巨额支票。他为设计团队开出令人咋舌的高薪，COACH执行创意总监瑞德路克拉考夫 (Reed Krakoff)在任时年收入高达2000万美元。后者为COACH提出了著名的3F理念：Fun(快乐)、Feminine(女人味)、 Fashionable(时尚)。瑞德路克拉考夫还从改变产品原材料入手，采用皮革、尼龙和布料，向市场推出轻便、色调明快的包袋，并为之注入“年轻的精 神”。

　　Poppy的成功即是一例。2008年7月，COACH高层齐聚纽约举办秘密年会，讨论如何应对市场萧条。讨论意见最终汇聚，打 造出COACH Poppy系列。这条产品线针对16岁至25岁女孩，均价只有260美元，比传统的COACH手袋均价降低了20%。其最初设计方案涉及25种材料及15 种标牌悬挂法。设计团队甚至为6款产品中的每一款都设计了3种原型设计方案。Poppy手袋颜色明快，材质轻薄，刻有COACH商标的铭牌并非刻板的印 花，而是俏皮的涂鸦字体。Poppy最终大获成功，占据了整个产品体系的20%，并驱动营收增长10%。

　　兼得

　　不过亦有批评者认为Poppy过于短视——低价透支了COACH的品牌力。卢路弗兰克福特对此不以为然，他坚信于萧条中形成的消费习惯和预期在萧条结束之后也将维持下去。因此，COACH 300美元一只手袋的时代已经终结。

　 　卢路弗兰克福特决定令COACH重回平价路线，并保持惊人的高利润。他革新供应链，最终使得鱼与熊掌兼得。为了压缩成本，上世纪90年代末COACH就 已大刀阔斧地将生产线移置中国，，并与皮革供应商及代工厂签订新合同。金融危机期间，皮革价格下降15%，COACH反而大大受益。

　　大 举迁徙供应链在奢侈品行业并不常见，因为重建生产基地至少需要耗费3年时间。在香港和东莞，COACH最终组建了多达200人的供应链团队。尽管产地在中 国，COACH仍坚持高质量的制造，其每个包袋仍需手工完成——无论是皮革的剪切，还是给包安上把手，甚至是钉包里面的包牌。

　　这场迁徙 影响深远。在广东、福建及江浙等地，COACH吸纳了超过100家代工厂，其中最大的两家则位于东莞。COACH深谙本土化，其原材料主要分为皮料、布 匹、五金三部分。皮料多来自韩国及意大利，小部分来自中国青岛。布匹多来自韩国，一部分来自江浙。五金基本产自广东，部分由韩国生产。

　　COACH并不讳言中国制造—传统欧洲奢侈品品牌会在中国完成整个制包工艺的50%至60%，送回意大利、法国之后，再在那里装上拉链，然后声称该产品产于此地。但COACH却不会这样做。