这段时间，李宁放弃了篮球、中国奥委会等资源，转而赞助羽毛球等冷门项目。“有些太随意了，应该谨慎些，不至于把几项资源都放弃了。”他说。

　　作为竞争对手，李宁的动荡让安踏终于迎来了机会。事实上，安踏对机会的抓取能力，是其能够反超老大哥李宁的至关重要的因素。

　　2004年时，李宁放弃赞助CBA，安踏则毫不犹豫地选择跟进。仅这一项赞助给安踏带来的改变可谓天翻地覆。当年安踏的营业额仅为3.1亿元，但到 2011年时，这一数字已经涨到89亿元;2009年，当李宁放弃与中国奥委会合作时，安踏同样拿下了这个资源，而且是整体四年打包——中国代表团参加所有体育赛事都将穿着印有安踏Logo的队服;今年8月，安踏又取代李宁，成功签约中国体操队……

　　“由于四年持续为中国代表团服务，那么对于企业的生产、设计、配送、服务的要求就非常系统了。”安踏副总裁张涛表示。

　　更关键的是，这些举动大大提高了安踏的品牌关注度。“只要有可能拿冠军的队伍，都是我们的目标。我们希望消费者联想到中国体育，就能联想到安踏。”丁世忠称，这些长期赞助，对业绩的影响不会表现得那么快，但会对品牌产生积极影响，长期下来会提升品牌收入。

　　与此同时，在李宁喊出90后的口号定位后，安踏也在强化自己的市场定位。丁世忠并没有将目光放在一线城市，而是对准了三四线市场，将其消费者明确定位在 18岁至22岁的消费群体，其中包括大学生、年轻白领和务工者。他甚至曾多次声称，出于品牌和消费人群定位的不同，安踏并不在意放弃一些高端用户。

　　这种战略定位在其球鞋定价中体现得淋漓尽致。安踏曾先后签约NBA球星加内特和朗多，推出其专属球鞋，但定价却只有399元左右，与其他国内外一线运动品牌动辄上千元的价格相比便宜不少。

　　尽管价格低廉，但产品性能和质量并不差。丁世忠甚至举起了苹果与小米的例子。“苹果的手机跟小米的手机，两者差距不大，只是苹果的品牌比小米好。我一直提倡，同样价格的产品我们要做得更好。”为此，安踏包装了一个“国民球鞋”和“实力无价”的概念，旨在强调旗下球鞋的高性价比。

　　“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起。”丁世忠说，尽管平价篮球鞋可能会影响安踏产品的毛利率，但他并不在乎，因为“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率，但是销量上去了，企业也没损失”。

　　在他看来，安踏并非做不出一线城市消费者眼中“高端、大气、上档次”的产品，问题的关键在于，如果消费者满意和认可自己的做法，那为什么不一直这么做呢?

　　尽管依靠价格优势，安踏球鞋销量大增，并迅速巩固了自己在中低价位市场的领导地位，但一个丁世忠始终未能解决的问题是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的确迎合了大众消费者的需求，但真正喜欢篮球的人在意的并不是这些，而是球鞋的科技含量与设计。在这点上，给人以草根形象的安踏，并未获得高端消费者的认可，他们的首选依然是阿迪和耐克。

　　此外，安踏一直将目光对准三四线市场，而对一线城市却相对陌生，这就造成了它对新东西的敏感度不够。如何取悦一线城市的中产消费者，一直是摆在丁世忠眼前的难题。

　　当然，依靠对资源的抓取和对三四线市场的开发，安踏也交上了一张不错的成绩单。2009年，它的营业额达到58.7亿元，净利润同比增长39.8%达 12.509亿元，超出李宁的9.45亿元。2011年半年报时，安踏以1.6亿元销售额的优势超越李宁，坐上了头把交椅。尽管最终年报李宁以0.3亿销售额的优势仍居国内品牌第一，但安踏已经开始了最好的时代。