跟李宁不同，安踏的店铺多数属于经销商自营，他们可以通过行政命令来推动变革。库存处理就是最典型的例子。安踏在采取集体低价回购库存举措的同时，还开设了近200家工厂店，并通过电商渠道帮助经销商处理库存。到2012年底，其库存处理已基本完成。

　　但李宁公司由于加盟商利益复杂，处理库存时，金额分配会引来各种纠缠。所以即使拿出20亿元来进行渠道改革，还是引来了一部分经销商的不满。更关键的是，李宁将一部分收回来的货物以超低价在凡客上促销，这对其线下渠道是个不小的冲击。

　　“卖给电子商务也好，其他渠道也罢，但如果最终流向我的市场通道的话，对新货是有影响的。”一位李宁经销商表示，公司表面上把经销商的货收走了，是对他们的帮助，让他们去订新货，但当新货上市的时候，突然这些被收走的库存在凡客上出现了“地摊价”，这对品牌是一个稀释作用。“消费者的第一反应是：在网上是20元，在店里却要200元，谁还会去李宁专卖店?”

　　这的确是一个不太明智的做法。张涛透露，安踏收回来的库存会有一部分作为福利发放给员工，这对经销商既是帮助，又不会与线下渠道形成冲突。“安踏当时的要求是，既要将库存调整成良性，又不能让常规店铺品牌形象打折扣。”赵昂说。

　　与此同时，安踏也在进行管理扁平化改革。之前公司拥有运营管理部，下面有大区、分区经理、经销商、加盟商，层层管理。改革后，安踏将这些层级逐一取消，公司直接设有一个销售营运部。

　　“我们大量的分区经理是直接零售督导到单店，这个时候我们就有零售管理部，管渠道、开店的形象与陈列;另外有一个销售的营运部，负责货品营运，分配主订、主推、主售，做品类组合;还有一个部门直接做执行，做店员和销售话术的培训。”张涛表示，这样下来，大区没有了，经销商自己做直营，加盟商的体系也没有了，安踏可以实现扁平化管理，可以及时对市场做出准确判断。随之而来的是，安踏在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权，而经销商看到店铺慢慢好转自然会对品牌商更加信任。

　　到2013年底，安踏的零售改革已经初见成效，而作为竞争对手的李宁却进展不大。甚至李宁公司的高管也承认，同样进行零售渠道改革，两家公司取得的成效不可同日而语。至于原因，他总结说：“李宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是，安踏的执行力绝对超过李宁。”