修炼内功

　　“李宁公司对外说的时候没有做，而安踏却已经在行动了。”

　　安踏副总裁张涛如此形容这两家公司在清库存与零售渠道改革方面的迥异表现。在他看来，安踏之所以比李宁更成功，很大一部分原因在于，在2008年随后的几年里，它通过引入高级职业经理人并给予其充分发挥空间等方式夯实了自己的内功，同时将市场与渠道做足，具备了一定的抗击打能力。

　　在执行力层面，丁世忠、郑捷、张涛等安踏高管的确更为高效，他们在战略上更清晰，对品牌经营的专注度也更高，而这些正是安踏由一个不知名的二线品牌晋升为国内体育用品龙头的重要因素。

　　“安踏?我来之前甚至分不清它和特步。”张涛于2008年2月加入安踏，在这之前，他在很长一段时间内都听不到安踏的声音。这可以理解，当时没有多少人会注意到这家来自晋江的二线品牌。而他之所以加盟，源于丁世忠的一番豪言壮语：“我们共同把它做到国内第一。”

　　张涛曾在联想和万达工作，它们均是行业翘楚。“联想是第一，大连万达也是第一。我觉得经过管理层的努力，把一家行业排名比较靠后的公司做到第一，是一件让人很兴奋的事情。”原本打算创业的张涛，听了丁世忠的规划后有些心动。

　　最终打动张涛的还是丁世忠的为人。一次，张涛给他发短信，由于在大公司养成的职业习惯，他在短信开头写了“尊敬的丁总”等客套话，结果被丁世忠训斥了一顿。“他告诉我说，以后写短信不要这么啰嗦了，有什么就说什么。”张涛回忆说，“他为人很坦率、直接、有亲和力，跟你说话的时候非常实际。”

　　与张涛不同，在加入安踏之前，郑捷曾供职过两家跨国公司：宝洁与锐步。“它是一个年轻的体育用品公司，在一个快速成长的轨迹上。”这是郑捷在加入之前对安踏的最深印象。在他看来，当时“安踏在品牌运营当中的方方面面都不是很成熟”。

　　事实上，郑捷跟丁世忠在2005年就相识了，之前他是锐步中国区总经理，作为同行他经常关注丁世忠和安踏公司，丁也曾多次劝说其加盟。后来，郑捷管理下的锐步被阿迪达斯收购，其篮球业务逐渐被取代。由于可施展的空间越来越小，郑捷最终在2008年加盟了安踏。

　　“那时安踏还是中国体育品牌的第二名，离第一名还有很大距离，但他(丁世忠)有很大的企图心，为安踏成为中国体育用品老大做了很多，这是我最欣赏的地方。”郑捷说，丁世忠给他印象最深的是对这个行业的激情，这是与许多民营企业家相比最突出的地方。

　　这两位职业经理人的加入，给安踏带来了更多的施展空间。这其中就包括在2009年取代李宁谈下了与中国奥委会的赞助协议。

　　“我很不愿意看到的一句话是：安踏替代了李宁，成为中国奥委会合作伙伴。这个概念是错误的。”张涛说，在中国奥委会历史上，这还是第一次提出合作伙伴的概念，是基于一个四年周期的打包开发。

　　过去，对中国奥委会的赞助都是分散的，比如亚运会的时候有一家赞助商，奥运会时再有一家赞助商，而这次安踏则是四年整体打包下来。“让安踏跟冠军、金牌、国旗、五环连在一起，品牌高度一下就上去了。”张涛表示，这样的赞助会有延续性，效果更明显。

　　同年，安踏宣布收购百丽国际旗下品牌FILA在大中华区的所有经营与运营权，代价是6亿港元，郑捷加盟安踏也被媒体称为是“为收购而来”。定位于中低端市场和大众消费者的安踏，此举的目的是想争夺部分高端用户。丁世忠透露，到今年这个高端品牌才实现盈利。截至6月底，位于内地、香港及澳门的FILA专卖店已达441家。

　　郑捷加盟后，他的一项很重要的工作就是制定品牌发展战略，将安踏从消费者眼中的“知名公司”变为“挚爱公司”，并提出在2013年成为国内体育第一品牌——不仅市场份额要成为第一，其品牌美誉度同样要成为第一。面对三四线消费者，安踏要成为他们的朋友。

　　“这些消费群体怎么认识自己?他们在想什么?我们需要去了解。”郑捷说，“虽然很多人说90后或许有着更优渥的生活，但我还是看到了工厂里的务工者、篮球场上的大学生……我们的品牌传播应该给他们一个更好的触动。”

　　同时，郑捷对公司提出了这样的提问——安踏是谁?愿景是什么样的?达成这个愿景要有什么策略?每个策略下面需要有什么行动?这个策略是不是能够达到我们的愿景?

　　这样系统地对安踏品牌进行定位与梳理，是这家公司之前所没有的。“我加入以后，看到公司很多工作都是点状，头疼医头，脚疼医脚，觉得某一个点很重要，就所有的东西都盯着这个点，而不是站在大的战略层面来看企业。”郑捷说，作为管理层，他需要用整合营销的概念来改变现状，将安踏带上一个新台阶。

　　“我现在也不能说安踏的品牌就是消费者挚爱的品牌，但是我们原来从知名到挚爱可能是15分段，现在至少已经是30分段或35分段了，未来要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝这个目标去推进。”