被逼出来的变革

　　安踏并没有就此高枕无忧。就在它开始向李宁看齐的2011年，中国体育用品行业迎来了调整期。北京奥运之后，中国各大体育品牌疯狂发展，通过不断开设新店来拉动增长，每年的店铺增长率都超过 10%，很快整个渠道就被塞满了。结果，品牌商库存积压严重，收入锐减，关店潮不断。清库存与零售渠道改革成为当务之急。

　　安踏也被这波低潮所波及，甚至连丁世忠都迷失了方向。他一度站在厦门运营中心的办公室里看着自己的员工，有些疑惑地自问：这就是一家市值300亿港元的公司吗?这就是300亿港元市值公司的员工吗?

　　在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。2012年，看上去安踏超越了李宁成为国内体育用品行业的老大，但其营业收入与净利润却分别下滑了 14.4%与21.5%;而李宁公司更是陷入困局，亏损近20亿元，收入下滑24.5%至67.39亿元，毛利减少36.9%至25.50亿元。匹克、特步、361°、中国动向等品牌也都面临困境。

　　“为什么会走下坡路?一是商业模式多少年都没有创新。我们以前就是做批发，把商品做完了做电视广告，让大家知道你这个品牌，卖给经销商就完事了;二是我们得了‘上市综合征’，把自己当成一个大企业。”丁世忠意识到，这种情况必须改变。

　　但说着容易做着难。李宁同样看到了商业模式上的问题所在，在糟糕的业绩面前，原CEO张志勇出局，李宁本人回归，与TPG合伙人金珍君一起掌控公司，随后像其他品牌商一样开始零售渠道改革、去库存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店铺多数是加盟，分销商利益错综复杂，想完成这样一个大变革，没有统一的思路几乎不能完成。而金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层，在变革期间，这样的动荡无疑是雪上加霜。

　　安踏也曾经历变革的阵痛，但与李宁不同的是，它最终率先走出了低潮期。“其实民营企业也是被逼的，但逼出来的东西今天看来对安踏起到了很好的作用。”对于变革，张涛坦言。

　　具体措施是，过去安踏一年有4个季度的订货会，经销商订完货，品牌商就撒手不管了，调整后，安踏将订货会改为一年6次，并会建议经销商该订多少货。“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。

　　在终端店面，品牌商需要经销商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系统，这样可以及时了解店面每天哪些款式销售好或不好，及时补货与更新。与此同时，一些经营不好的店铺被迅速关闭。

　　“一开始(分销商)不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变，该调整就调整，该动就动，如果干不了就换人。”张涛说。

　　当部分经销商不愿意装ERP系统(他们不愿意把自己的真实数据告诉品牌商)且不主动调整时，安踏就协助他们在全国主要县市开设旗舰店。

　　对于这次变革，赵昂印象颇深。三年前加入安踏的他，负责区域零售渠道。“分销商一开始的确需要时间适应这种调整，但重点店铺做出效果来了，不用我们太费力推动，经销商就主动调整了。”赵昂说。